F&B Management in der Küche
Das Food and Be­vera­ge Ma­nage­ment, kurz F&B Ma­nage­ment, kommt aus der Ho­tel­le­rie und ver­eint die Or­ga­ni­sa­ti­on, den Ein­kauf bei Lie­fe­ran­ten und die Pro­zess­op­ti­mie­rung der Gas­tro­no­mie­be­trie­be. In gros­sen Ho­tels lei­tet die F&B Ma­na­ge­rin die ge­sam­te Gas­tro­no­mie, also Bars, Re­stau­rants, Büf­fets und Ca­te­rings. Sie führt die Lei­ter der Gas­tro­no­mie­be­trie­be, sucht nach Markt­chan­cen und Trends, plant das An­ge­bot, op­ti­miert Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se und die Ser­vice­qua­li­tät, ko­or­di­niert den Lie­fe­ran­ten­ein­kauf und die La­ger­hal­tung und ist ver­ant­wort­lich für das F&B Con­trol­ling des ge­sam­ten Gastronomieangebots. 

Be­ra­tung F&B

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zur Lösung 

Die Grund­idee hin­ter dem F&B Ma­nage­ment, näm­lich dass sich der F&B Ma­na­ger aus­ser­halb des Ta­ge­ge­schäfts um die lang­fris­ti­ge Wirt­schaft­lich­keit küm­mert, lässt sich auch auf klei­ne­re Be­trie­be über­tra­gen. Hier über­nimmt die Be­triebs­lei­te­rin oder der Ge­schäfts­füh­rer die Rol­le des F&B Managers.

Die fol­gen­de An­lei­tung gibt ei­nen Über­blick über die Auf­ga­ben ei­nes F&B Ma­na­gers. In 7 Schrit­ten zei­gen wir Ih­nen, wie Sie für ei­nen klei­nen oder mitt­le­ren Be­trieb ein F&B Ma­nage­ment auf­bau­en können.

1. Kun­den­ori­en­tie­rung

Al­les be­ginnt mit dem Gast. Er soll­te im Zen­trum al­ler Ak­ti­vi­tä­ten ste­hen. Wenn Sie schon ein Be­triebs­kon­zept oder ein Mar­ke­ting­kon­zept ge­macht ha­ben, so kön­nen Sie dar­auf auf­bau­en. Zen­tra­le Fra­gen sind:

  • Wel­che Gäs­te be­su­chen den Be­trieb (Al­ter, Ge­schlecht, Ein­kom­men, Ar­beit, etc.)?
  • Wann be­su­chen die Gäs­te den Betrieb?
  • Wel­che Gäs­te möch­ten Sie an­spre­chen? Stimmt die­ses Bild mit den ef­fek­ti­ven Gäs­ten überein?
  • Wel­che Be­dürf­nis­se äus­sern die Gäs­te und wel­che (lo­ka­len) Gäs­te­trends gibt es derzeit?

Ihre ei­ge­ne Mei­nung und Vor­stel­lung darf durch­aus ih­ren Platz ha­ben. Fra­gen Sie aber auch re­gel­mäs­sig Ihre Mit­ar­bei­te­rin­nen nach Er­fah­run­gen und Feed­backs der Gäs­te und ganz wich­tig: die Gäs­te selbst. Ge­ben Sie Ih­ren Gäs­ten die Mög­lich­keit, Rück­mel­dun­gen ab­zu­ge­ben, fra­gen Sie per­sön­lich nach, nut­zen Sie auch di­gi­ta­le Me­di­en, um an Gäs­tem­ei­nun­gen zu gelangen.

Eine wei­te­re wich­ti­ge Auf­ga­be ei­ner F&B Ma­na­ge­rin ist in die­sem Zu­sam­men­hang die Be­ob­ach­tung des Mark­tes. Vie­les in der Gas­tro­no­mie ist im Wan­del, ge­sell­schaft­li­che Trends wi­der­spie­geln sich im Gäs­te­ver­hal­ten, neue Mo­del­le und An­ge­bo­te set­zen sich durch. Da­bei geht es erst ein­mal dar­um, dass Sie dran­blei­ben und Trends mit­be­kom­men. Über­neh­men Sie nur Ideen, die wirk­lich zu Ih­rem Kon­zept passen.

Sys­te­ma­tisch den Markt be­ob­ach­ten kön­nen Sie, in­dem Sie:

  • Gas­tro­no­mie­zei­tun­gen und Fach­ma­ga­zi­ne anschauen,
  • Rei­sen,
  • An­läs­se be­su­chen und/oder
  • sich mit an­de­ren Bran­chen­in­si­dern ver­net­zen und austauschen.

2. An­ge­bots­pla­nung

Bei der An­ge­bots­pla­nung las­sen Sie Ihre Er­kennt­nis­se aus der Gäs­te­an­a­ly­se, den Feed­backs und der Markt­be­ob­ach­tung ein­flies­sen. Pas­sen Sie das An­ge­bot in re­gel­mäs­si­gen Ab­stän­den an, ohne al­les über den Hau­fen zu wer­fen. Ar­bei­ten Sie mit der Ren­ner-Pen­ner-Ana­ly­se. Fra­gen Sie sich aber auch:

  • Stimmt die Qua­li­tät? Wo sind An­pas­sun­gen mög­lich oder nötig?
  • Stim­men die Portionengrössen?
  • Wel­che Zu­satz­an­ge­bo­te oder Er­gän­zun­gen kön­nen ein­ge­führt werden?

Ha­ben Sie ru­hig den Mut, neue Din­ge aus­zu­pro­bie­ren, so­lan­ge Sie Ih­rer Li­nie treu blei­ben. Aber wenn et­was nicht funk­tio­niert, müs­sen Sie auch kon­se­quent sein und die Neue­rung wie­der rück­gän­gig machen.

3. Pro­zes­se und Servicequalität

Als F&B Ma­na­ger sind Sie für die Pro­zes­se und die Ser­vice­qua­li­tät ver­ant­wort­lich. Ser­vice­qua­li­tät hat da­bei viel mit Or­ga­ni­sa­ti­on zu tun. Er­stel­len Sie z. B. Check­lis­ten für wich­ti­ge Vor­gän­ge, die re­gel­mäs­sig vor­kom­men. Neue Mit­ar­bei­ter fin­den sich so rasch zu­recht, es pas­sie­ren we­ni­ger Fehler.

Spre­chen Sie mit den Mit­ar­bei­tern über die Ab­läu­fe im Be­trieb, för­dern Sie eine Feed­back­kul­tur, die Mit­ar­bei­te­rin­nen sol­len mit­tei­len, wenn sie ir­gend­wo Ver­bes­se­rungs­po­ten­ti­al se­hen oder den Ein­druck ha­ben, ein Pro­zess lau­fe nicht op­ti­mal. Es kann auch hilf­reich sein, wenn Sie ab und zu auf ver­schie­de­nen Sta­tio­nen mit­ar­bei­ten. Ver­brin­gen Sie ein­mal im Mo­nat ei­nen hal­ben Tag in der Kü­che oder im Ser­vice und hin­ter­fra­gen Sie die Ab­läu­fe. Auch die Mit­ar­beit in ei­nem frem­den Be­trieb kann neue In­puts brin­gen, was man an­ders, bes­ser ma­chen könnte.

Mo­ti­vie­ren Sie Ihre Ser­vice­an­ge­stell­ten als F&B Ma­na­ger zu ei­nem ver­kaufs­ori­en­tier­ten Ser­vice. So ge­ne­rie­ren Sie hö­he­re Um­sät­ze pro Gast und zu­frie­de­ne Gäste.

4. Ein­kauf

Im Ein­kauf geht es um viel Geld, aber auch um die Qua­li­tät der Roh­pro­duk­te mit de­nen Ihr Be­trieb ar­bei­tet. Dem­entspre­chend lohnt es sich, dem The­ma Ein­kauf re­gel­mäs­sig Be­ach­tung zu schen­ken. In klei­nen Be­trie­ben gibt es ver­schie­de­ne Mög­lich­kei­ten, wie der Ein­kauf or­ga­ni­siert wer­den kann:

Beim ope­ra­ti­ven Ein­kauf wird der Ein­kauf auf meh­re­re Per­so­nen ver­teilt. Die Kü­chen­che­fin kauft zum Bei­spiel Le­bens­mit­tel ein, der Be­triebs­in­ha­ber Ver­brauchs­ma­te­ri­al so­wie Ma­schi­nen und die Bar­kee­pe­rin be­stellt Getränke.

Das hat den Vor­teil, dass die Mit­ar­bei­ter re­la­tiv vie­le Kom­pe­ten­zen ha­ben und für ih­ren Be­reich op­ti­mal und fle­xi­bel ein­kau­fen. Ein Nach­teil könn­te sein, dass eher zu rasch und zu teu­er ein­ge­kauft wird und das nie­mand den Über­blick hat. Le­gen Sie auf je­den Fall die Ver­ant­wort­lich­kei­ten klar fest, wenn Sie den Ein­kauf so or­ga­ni­sie­ren. Gross­ein­käu­fe oder Lie­fer­ver­trä­ge dür­fen nur von den je­weils ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen (z. B. Be­triebs­lei­te­rin oder Kü­chen­chef) un­ter­schrie­ben werden.

Er­le­digt und ko­or­di­niert der Be­triebs­in­ha­ber, F&B Ma­na­ge­rin oder eine an­de­re Per­son alle Ein­käu­fe und Lie­fe­run­gen, so nennt man das zen­tra­li­sier­ten Ein­kauf. Prak­tisch alle gros­sen Gas­tro­ket­ten ver­fü­gen über ei­nen zen­tra­li­sier­ten Ein­kauf. Beim zen­tra­li­sier­ten Ein­kauf be­steht in der Re­gel ein sehr gu­ter Über­blick über die Be­stel­lun­gen. Die Mög­lich­kei­ten für Ra­bat­te und Ver­güns­ti­gun­gen kön­nen aus­ge­schöpft wer­den, da­für ist der Auf­wand für den Be­triebs­lei­ter deut­lich hö­her und der Ein­kauf ist we­ni­ger fle­xi­bel. Beim zen­tra­li­sier­ten Ein­kauf dür­fen Mit­ar­bei­ter nicht selbst ein­kau­fen oder bestellen.

Die drit­te Mög­lich­keit ist eine Mi­schung von zen­tra­li­siert und ope­ra­tiv, der so­ge­nann­te de­zen­tral-ko­or­di­nier­te Ein­kauf. Wie beim ope­ra­ti­ven Ein­kauf lie­gen die Kom­pe­ten­zen für den Ein­kauf und die Be­stel­lun­gen bei den je­weils Ver­ant­wort­li­chen (z. B. Kü­chen­chef, Lei­te­rin Ser­vice, Rei­ni­gung), aber die Be­triebs­lei­te­rin oder F&B Ma­na­ge­rin ko­or­di­niert die Ein­käu­fe, in­dem sie das La­ger über­wacht und ein F&B Con­trol­ling führt. Die Be­triebs­lei­te­rin prüft die Kos­ten und be­spricht mit den Ver­ant­wort­li­chen das Optimierungspotential.

Die­se Mög­lich­keit ist et­was auf­wän­di­ger be­züg­lich Ad­mi­nis­tra­ti­on und Kom­mu­ni­ka­ti­on un­ter den Be­tei­lig­ten, da­für bleibt die Fle­xi­bi­li­tät im Ein­kauf er­hal­ten, ohne dass die Kon­trol­le ver­lo­ren geht.

5. Lie­fe­ran­ten

Die Wahl der Lie­fe­ran­ten ist in der Gas­tro­no­mie eine zen­tra­le Auf­ga­be des F&B Ma­na­gers. Wenn Sie es nicht schon im Be­triebs­kon­zept ge­macht ha­ben, er­stel­len Sie An­for­de­rungs­pro­fi­le für Ihre Lieferanten:

  • Lie­fer­zei­ten
  • Er­reich­bar­keit
  • Um­gang mit Fehllieferungen
  • Preis
  • Zah­lungs­be­din­gun­gen
  • Zu­ver­läs­sig­keit
  • Qua­li­tät
  • Kleinst­men­gen
  • Rück­nah­me
  • Ver­pa­ckungs­ma­te­ri­al
  • Pro­dukt­haft­pflicht
  • Rück­ver­folg­bar­keit der Produkte
  • Rück­ver­gü­tun­gen, Ra­bat­te des Herstellers

Be­ur­tei­len Sie die Lie­fe­ran­ten an­hand der Pro­fi­le und ho­len Sie im­mer meh­re­re Of­fer­ten ein, um ei­nen Ver­gleich zu ha­ben. Ver­han­deln Sie hart, ver­su­chen Sie je­doch nicht, Lie­fe­ran­ten ge­gen­ein­an­der aus­zu­spie­len, das kommt nicht gut an.

Be­rück­sich­ti­gen Sie wenn im­mer mög­lich lo­ka­le Lie­fe­ran­ten, das ver­an­kert den Be­trieb in der Re­gi­on und er­gibt al­len­falls Ge­gen­ge­schäf­te. Pfle­gen Sie die Be­zie­hung zu gu­ten Lie­fe­ran­ten. Sei­en Sie je­doch vor­sich­tig, wenn Sie oder Ihre Mit­ar­bei­ter von Lie­fe­ran­ten be­schenkt wer­den. Mit­ar­bei­ter müs­sen Ge­schen­ke mel­den. Al­les was ei­nen ge­wis­sen Be­trag (z.B. Fr. 100.-) über­steigt, darf nicht an­ge­nom­men wer­den. Teu­re Ge­schen­ke gel­ten im Ge­schäfts­le­ben als Be­stechung. Sie füh­ren dazu, dass der Emp­fän­ger sich ab­hän­gig macht, was dem Be­trieb scha­den kann.

Er­stel­len Sie je nach Or­ga­ni­sa­ti­on des Ein­kaufs ver­bind­li­che Be­stell- und Ein­kaufs­lis­ten, da­mit al­len klar ist, bei wel­chem Lie­fe­rant was be­stellt wird. Un­ko­or­di­nier­tes Ein­kau­fen oder Be­stel­len bei vie­len Lie­fe­ran­ten ver­ur­sacht un­nö­ti­gen Auf­wand. Ver­su­chen Sie mit we­ni­gen gu­ten Lie­fe­ran­ten zu­sam­men­zu­ar­bei­ten und Be­stel­lun­gen zu­sam­men­zu­fas­sen. Das soll­te Sie je­doch nicht dar­an hin­dern, im­mer wie­der Prei­se zu ver­glei­chen und auch mal eine Kon­kur­renz­of­fer­te ein­zu­ho­len, falls Ih­nen ein Pro­dukt zu teu­er er­scheint. Be­vor Sie je­doch den Part­ner we­gen des Prei­ses wech­seln, re­den Sie zu­erst mit dem be­stehen­den Zulieferer.

Bierfässer im Lager

6. La­ger­be­wirt­schaf­tung

Auch für die La­ger­hal­tung muss eine F&B Ma­na­ge­rin die Ver­ant­wor­tung klar re­geln. Der Ein­kauf hängt eng mit der La­ger­hal­tung zu­sam­men, dem­entspre­chend ist es sinn­voll, dass die glei­chen Per­so­nen ver­ant­wort­lich sind. Ge­ra­de in der Kü­che ist es wich­tig, mög­lichst we­nig Ver­derb zu pro­du­zie­ren. Der Kü­chen­chef soll­te des­halb die Me­nü­pla­nung so ge­stal­ten, dass ver­derb­li­che Pro­duk­te im­mer mög­lichst rasch ver­kauft wer­den können.

In grös­se­ren Be­trie­ben kön­nen F&B Ma­nage­ment Pro­gram­me ver­wen­det wer­den, um eine über­ge­ord­ne­te Kon­trol­le zu ha­ben. In klei­ne­ren Be­trie­ben reicht es, wenn die Be­stel­lun­gen stich­pro­ben­ar­tig mit den ver­kauf­ten Ge­rich­ten und Ge­trän­ken ab­ge­gli­chen wer­den. Das La­ger muss sau­ber und or­dent­lich auf­ge­räumt sein, an­sons­ten ver­lie­ren Sie sehr schnell den Über­blick. Struk­tu­rie­ren Sie das La­ger so, dass mög­lichst we­ni­ge Per­so­nen Zu­gang ha­ben und nur zu den für sie wich­ti­gen Pro­duk­ten (z. B. se­pa­ra­tes ab­ge­schlos­se­nes Getränkelager).

Mo­nat­lich oder halb­jähr­lich füh­ren Sie eine In­ven­tur durch und glei­chen das La­ger mit den fest­ge­hal­te­nen La­ger­be­stän­den ab. Für den Be­reich Food und Be­vera­ge lohnt sich in der Re­gel eine mo­nat­li­che In­ven­tur, Ver­brauchs­ma­te­ri­al für Sa­ni­tär­an­la­gen, Rei­ni­gung oder Büro kön­nen Sie auch halb­jähr­lich kon­trol­lie­ren. Gros­sen Ab­wei­chun­gen muss nach­ge­gan­gen wer­den, sie kön­nen die Fol­ge von Feh­lern im Be­stell­we­sen, Ver­schwen­dung in der Pro­duk­ti­on oder auch ein Hin­weis auf Dieb­stäh­le sein.

Die In­ven­tur kann sehr auf­wän­dig sein, al­len­falls lohnt es sich, nur Pro­duk­te mit ho­hem Wa­ren­wert zu zäh­len. Für die rest­li­chen Pro­duk­te set­zen Sie eine Pau­scha­le (Durch­schnitt der letz­ten In­ven­tu­ren) ein.

7. Wirt­schaft­lich­keit (F&B Controlling)

Das F&B Con­trol­ling be­schäf­tigt sich mit der Aus­wer­tung der Ein­kaufs- und Ver­brauchs­da­ten. Ein gu­tes Con­trol­ling und dar­aus ab­ge­lei­te­te Mass­nah­men kön­nen enor­me Aus­wir­kun­gen auf die Wirt­schaft­lich­keit ei­nes Be­trie­bes ha­ben. Dem­entspre­chend lohnt es sich, das F&B Con­trol­ling sau­ber aufzubauen.

Sie ha­ben den Ein­kauf und die La­ger­be­wirt­schaf­tung or­ga­ni­siert und do­ku­men­tiert. Nun geht es dar­um, die Zah­len aus dem Ein­kauf und dem La­ger aus­zu­wer­ten und den Um­satz­aus­wer­tun­gen ge­gen­über­zu­stel­len. Beispiel:

  1. Er­stel­len Sie eine Aus­wer­tung der Ein­käu­fe nach Spar­te (Food, Wein, Bier, etc.).
  2. Stel­len Sie die Um­sät­ze nach Spar­te gegenüber.

Die­se Er­geb­nis­se kön­nen Sie im An­schluss ver­glei­chen. Stel­len Sie sich hier­zu die fol­gen­den Fragen: 

  • Wo er­zie­len Sie die Brut­to­ge­win­ne? Ent­spricht die Ge­winn­ver­tei­lung Ih­ren Er­war­tun­gen? Wel­che Be­grün­dun­gen gibt es für Abweichungen?
  • Wel­che Spar­te möch­ten Sie för­dern? Wo be­steht Op­ti­mie­rungs­po­ten­ti­al? Stim­men die Preise?

Wei­te­re Aus­wer­tun­gen könn­ten sein: 

  • Dai­ly Food Cost Control
  • Um­satz­ana­ly­sen (Ren­ner-Pen­ner Ana­ly­se, Sa­les Mix)
  • La­ger­um­satz
  • Ak­ti­ons­preis­aus­wer­tung
  • Aus­wer­tung von Events, Anlässen

Fa­zit

Ein F&B Ma­na­ger ist nicht in je­dem Be­trieb sinn­voll. Bei klei­ne­ren und mitt­le­ren Be­trie­ben über­nimmt sinn­vol­ler­wei­se die Be­triebs­lei­te­rin des­sen Auf­ga­ben. Trotz­dem ist es sinn­voll, die Auf­ga­ben ei­nes F&B Ma­na­gers wahr­zu­neh­men. Denn durch eine durch­dach­te Or­ga­ni­sa­ti­on, ei­nen ef­fi­zi­en­ten Ein­kauf und ein sys­te­ma­ti­sches Con­trol­ling kön­nen vie­le Kos­ten ge­spart werden.

Hal­ten Sie den ad­mi­nis­tra­ti­ven Auf­wand aber tief, set­zen Sie auf ein ein­fa­ches Sys­tem, das aber die wich­ti­gen Zah­len mög­lichst ge­nau lie­fert. Da­bei gilt der Grund­satz der Or­ga­ni­sa­ti­on: So we­nig wie mög­lich, aber so viel wie nötig.

Grün­der­pfad zum ei­ge­nen Gastrobetrieb

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